整个公司大楼，爆发出一片欢呼，连坐在顶楼的董事长，都感觉了地板的震动……
与其因为最好的企盼，造成最大的失望，不如用最坏的打算，引来意外的欣喜。
一句点评：不事先向员工说大话。
9．让员工在工作中不断提升
一个农夫辛劳了一辈子，临终前他不希望自己的儿子懒惰下去，于是想了个主意，告诉他们：“我在葡萄园里埋了一堆财宝，足够你们用下半生了，自己去找吧。”
农夫死后，他的几个儿子拿起工具，挖遍了整个葡萄园也没找到财宝。
倒是葡萄因为翻了土而长势很好，获得大丰收。
留给子孙金钱，不如教给他们如何谋生的方法。因为遗产再多也会有花光的一天，而致富的方法则可以源远流长，永不枯竭，所以老农的临终遗言，胜过金山银山，让子孙们终生受益。
勤劳耕耘才会有收获，虽然成果有大有小，但不付出努力想要不劳而获是不可能的。当长辈为你提供优越的生活环境时，是否该想一想，还应当承袭点什么呢?
一家企业，一家公司，真正的效益不是逼出来的，而是自动的由职员工作产生的，如果一味去强求工作，只能使产品质量和效益大打折扣。但要员工乐于工作也不是一件容易的事情，还需要管理人付出很大的细心和努力：
（1）平等地对待员工和部下。由个人自尊心而产生的要求平等的精神、平等的意识在企业人才管理中是不可忽视的，优秀的企业家和管理人员都十分重视这种平等精神，使企业上下齐心，使领导和员工和谐相处。
（3）管理人员要能虚心听取职工的意见和建议，使大家“知无不言，言无不尽”。
（4）对职工的薪水要求要尽力满足，特别是企业效益好的时候，谁来工作都是为了挣钱而来，天下没有免费干活的人。
【事典】英特尔的员工管理：每位员工都有学习机会
要让员工乐于工作，英特尔则必须提供一个最具创造力、最有生产力，充满挑战的环境。传统以来，新的成员都是立刻投入职场，视重要的工作为在职训练的一部分。每个人都在开放的环境里头，快速学习别人的经验，以迅速解决自己手上的问题。工作与学习激发了无限的动力。今天英特尔的环境依然如此。
在英特尔，不论个人是否已经为晋升做好准备，他们往往直接授以更高的位置，让有能力的人迎接更高的挑战。葛洛夫的看法是，重点在于一个人的学习速率，而非他的经验。学习速率快的人，一旦授予更高的位阶，给予更大的挑战，他会以更快的速率学习，往往就能达成目标。举例来说，当拔擢帕特?基辛格（PatGelsinger）负责486晶片开发计划时，他才27岁，只懂得很少的管理知识，经验也不是太丰富。葛洛夫认为他是合适的人选，因为他有深厚的科技知识作背景，同时他有一颗不断学习的心，会主动吸收所需的新知。他成功地带领486开发团队完成计划，在后来的岁月中，他也以这样的特质完成更多的挑战。基辛格很快地往上升，在1997年，他已经成为桌上产品部门的副总裁。
另一个例子是加迪?辛格（Gadisinger），一位奔腾微处理器开发团队里优秀的工程师。他对设计新的开发工具，有绝佳的贡献，于是让他管理设计技术组。虽然他并没有多少管理经验，但学习速度很快，领悟性极高，不仅在技术上将设计工具的品质大幅推进，对这个数百人组织的管理也有超乎预期的表现。
你也许可以说，他们所做的，是不断给予员工在职训练。说起来，英特尔有太多的工作，他们需要每个人立刻着手上线，没有停滞的机会。
所以，他们提供给员工的是一个随时随地充满挑战的环境，让员工学习、进步。这种环境的负面影响是，人们往往感受到太大的压力和过多的工作量。有一个笑话这么说道：“英特尔是一个好地方，你可以在此工作，全力工作，然后有更多的工作等着你去做。”说得不错，英特尔的脚步很快，而这些工作的要求都很高。这样的环境不会适合那些故步自封的人。
以上六项特质是英特尔文化的表征。也正是在每日每夜不停运作中，成就了高产值的英特尔。
10．与员工结成利益共同体
A对B说：“我要离开这家公司。我恨这家公司!”B建议道：“我举双手赞成你报复!这家破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。”A问：“为什么?”B说：“如果你现在走，公司的损失并不大。
你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独当一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”A觉得B说得非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时B问A：“现在是时机了，要跳赶快行动哦!”A淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。”
其实这也正是B的初衷。一个人，只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机去替他创造更多的利润。
【事典】给员工的企业利润共享方案
一、美国联合航空公司员工持股
职工持股计划是自70年代起美国和英国流行起来的一项经济民主运动，它的哲学思想是企业职工有权分享自己的劳动果实，并有权参与到企业的内部管理。美国联合航空公司正是通过职工持股计划实现这样一种员工所有制。
1994年7月，在原克莱勒副董事长杰拉尔德?格林沃尔德的领导下，美国联合航空公司实行员工持股计划：联合航空公司被其员工以50亿美元收购。短短18个月以后，联合航空公司超越了所有竞争对手，从排名第二的美洲航空公司和第三的德尔塔航空公司手中夺取了大量市场份额，联合航空公司83000名职工的生产效率正在上升，不满却大大减少。
员工的购股办法是：联合航空公司的员工用削减15％的工资换取公司55％的股票和董事会12个席位中的3个。自从员工持股计划实行以来，联合航空公司的股票上涨了一倍多。
如果联合航空公司的成功会继续下去的话，则为其他航空公司指明了一条道路。西北航空公司和环球航空公司近年把300h，的股份售给了员工，从而也降低了成本。1994年2月中，德尔塔公司的飞行员通过削减2％的工资换取了董事会中一个无选举权的席位以及公司19％的购股选择权。
在持股的同时，通过让工会参与管理等民主方式，更大地调动了员工的积极性。
联合航空公司的总体开发开支得到了改善。这是由于员工在购股时同意把劳动力成本降低7％。德尔塔公司也使它的劳工成本下降了60％，但它却从一些市场上退出，并裁员1．5万人。相比之下，1995年美国的劳动力成本实际上升了2％。
二、通用电气公司：考核+奖金
通过发奖金让员工分享企业利润是世界500强企业通常的做法，但这必须有严格的考核制度相配合。否则的话，奖励不当反而会挫伤员工的积极性，起到相反的作用。在这方面，美国通用电气公司的做法值得借鉴。
通用电气公司用奖优惩劣来调动职工的工作热情。一般情况下，公司通过提高工资、晋升职务、发给奖金等手段来表扬和鼓励职员不断上进。
提高工资和晋升职务是与工作考核紧密结合的。通用电气公司的职员每年经考核后，确定为五个等级。第三至第五级的人员将获得职务或工资上的提升，第五级的职员要受到超级提拔。对待后两级职员不是简单地辞退了事，而是首先搞清他们工作不好的原因，然后给予他们再工作6个月的机会，以改进他们的工作。
除了晋升和提高工资外，奖金也是一种手段。通用电气公司的奖金是和部门的经济利益相联系的；每年的奖金按级别不同而有所差异。总公司副总裁兼各集团总裁每年的奖金是其年薪的30％；集团副总裁每年的奖金是其年薪的20％；集团其他高级经理每年的奖金是其年薪的10％；中层经理及其他经理人员的奖金不超过年薪的10％。