1984年，好像再也没有人愿意买英特尔的芯片，订货单如春雪一般消失无踪。英特尔的总裁安迪·葛洛夫先是感到难以置信，接着只好缩减产量。但是，在一段长时间的扩产之后，缩减产量的速度已经跟不上市场的滑坡了。生意萧条冷落的时候，仓库的货物还在不断堆积。在与高质量、低价位、大批量生产的日产部件竞争的过程中，英特尔已经折耗重金。然而由于整个市场效益不错，他们还期望着出现奇迹，能把产品卖个好价钱。但是，生意——再地滑坡，使得其他产品再也无法填补竞争的消费了，英特尔急切地需要一种不同的存储器战略，来止住伤口的大出血。
葛洛夫不断地开会、争论，却没有达成任何协议。有人建议采用“力争”策略，即建一个巨型工厂，专门生产存储器，把日本人打败。还有些人认为，应该采取前卫技术，运用才智在技术方面而不是生产方面“力争”，拿出点日本人拿不出来的东西。还有人仍然坚持生产特殊用途存储器。
而事实上，在存储器成为全球统一的产品之后，生产特殊存储器的可能性已经微乎其微了。争论越是继续，英特尔的经济损失就越大。
1985年，那时英特尔已经在漫无目的的徘徊中渡过了一年。这一天，葛洛夫正在办公室里，意气消沉地与英特尔公司的董事长兼最高执行长官哥顿·摩尔（oore）谈论英特尔所处的困境。葛洛夫问哥顿：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动?”哥顿犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”葛洛夫目不转睛地望着他，说：“你我为什么不走出这扇门，然后回来自己动手?”
此言出后，哥顿鼓励葛洛夫试试。于是葛洛夫便开始了艰难的跋涉。刚刚开始考虑放弃存储器业务的时候，葛洛夫只是含糊其辞地和同事们商量这件事，他感到难以启齿，因为在英特尔所有人的心目中，英特尔就等于存储器。如果没有了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗?这简直不可思议。葛洛夫深深感觉到和哥顿商量是一回事，和其他人商量积极地实行，又是另外一回事。
当葛洛夫和同事们商量这件事时，态度犹豫不决。听众根本不愿听他说话，葛洛夫感到言尽辞穷，他们也想掩耳不闻。葛洛夫越来越觉得沮丧，越感到沮丧，就越是迟钝，说话就越发不加掩饰。这样一来，反而有一些直接、明确的话被无意中说了出来，但它们也引起更多人的反驳。这样，明里暗里反对葛洛夫的人越来越多。然而，葛洛夫与其他人还在无休止地争论着。在一次讨论会后，葛洛夫请一位高级经理把他对于英特尔现在处境的看法写下来，他却闪烁其词，不愿落笔。
有一次葛洛夫到一个偏远的英特尔基地考察，像往常一样和地方高级经理共进晚餐，他们想听一听葛洛夫对存储器业务的态度。那时葛洛夫还没有做好充分的准备告诉他们英特尔要放弃存储器，因为仍然处于探索“放弃”含义的早期阶段，还在考虑放弃存储器后自己这些人还能做些什么的问题。但是，他又不能够装出这事不可能发生的样子，只好给了他们一个中立的、但更倾向于放弃的回答，他们立刻大做文章。其中一个人咄咄逼人地问道：“你是说你能想像没有存储器的英特尔公司?”葛洛夫勉强咽下一口饭，说：“我想我能。”立时四座哗然。
在英特尔有两个如教条般坚定的信念，都把存储器看做是生产和销售的顶梁柱。第一条是：存储器是我们的“技术先驱”，意思是英特尔总是首先开发与革新存储器产品的技术，因为检验起来比较方便。从存储器上淘汰下来的技术，才用在微处理器或其他产品上。第二条是“完整产品线”教条。它的意思是，销售人员有了完整产品线才能顺利工作。如果他们没有完整的产品线，那么客户就倾向于选择拥有完整产品线的同类企业。
这两条信念都根深蒂固，因此英特尔的员工不可能豁达冷静地讨论放弃存储器的提议。负责存储器的高级经理在讨论了数月之后仍然不知如何是好。最终，他得到了另外一份工作，辞职了。在放弃存储器这一说服工作上，耗费了葛洛夫许多时间和精力，现在他终于意识到处于战略转折点时必须奋力打破陈旧的观念，努力将变化导人一个新的方向。并且实现这个变化是一个艰辛漫长的奋斗过程，必须坚守自己的立场，否则将失去宝贵的转变机遇，使一切努力成空。葛洛夫明确了他要达成的目标后，采取了三个步骤：
1．撤换原有的管理者，从企业外引进新的管理人员，并解雇成千上万名雇员，使新的决策在毫无感情羁绊的情况下得以顺利执行。
2．将英特尔不做存储器业务的消息通告给予公司有往来的客户企业，自断后路，激发员工背水一战。
3．发掘新的“技术先驱”，发展原来在重要性上从属于存储器的微处理器，集中力量研究出领先世界水平的386机型，推动英特尔向新的技术高度迈进。
历经3年后，英特尔成为当时首屈一指的微处理器厂商，重新定位了自己的身份，并逐渐在国际上得到确认，从而实现从“英特尔就是存储器”向“英持尔就是微处理器”的转变。
6。善于抓住竞争中的良机
第一次世界大战期间，有两国部队在沙漠上展开了历时一个多月的拉锯战。一个月下来，双方士兵都疲惫不堪。
一天，双方的指挥官几乎同时接到上级的命令，争取一个荒废已久，却具有战略价值的碉堡。
军机刻不容缓，两军指挥官立即命令部队向碉堡进发。他们与碉堡的距离相同，他们的部队也是同样的疲惫。根本没有可能以指挥官所命令的速度进发。
甲军的指挥官下令：每次停下来休息，只准10分钟，到时间立即前进。体力不支的人不必扶持也不必急救，免得影响进程。
乙军指挥官下令：坚持到底!一刻也不能休息。为了减轻负担，除了水壶和武器，其余东西一律扔掉，甚至连干粮也不许带。如果有停下的，一律视为违抗军命，就地枪决!
甲军出发时300人，到达碉堡的有200人。乙军出发时也是300人，但到碉堡时只剩100人。但是一阵枪响后，包括指挥官在内，甲军全死在了碉堡附近。
为什么结果是这样?原来，乙军早到了10分钟，先架好了机枪等着。
在竞争激烈的商界，真正成功的老板决不会告诉自己：“不必紧张，别人不可能更下功夫!”他们知道，在商界中，幸运总是降临到那些能够努力奋斗抢占先机的人身上。
在当今的市场上，欲速不一定不达，作为市场进入的领先者所获得的优势足以抵清其早期丧失的客户。为了获得速度，企业要做到：
1．企业不能将计划和实施分开。
2．企业必须将战略制定分权到业务层，让业务层的经理在没有重要员工和资源可咨询的情况下就能快速，出色地完成任务。
3．企业还要做得更快。
【事典】希尔顿饭店的创始人希尔顿：行动一定要赶在对手前面
作为希尔顿饭店的创始人，早期唐纳德·希尔顿是因为买下华尔道夫旅馆而闻名的，这是旅馆业经营者至高无上的光荣。从那以后，希尔顿成立了“希尔顿旅馆公司”和“希尔顿国际公司”，担任董事长和总裁，在他的名下有近百家旅馆，从天涯到海角，都挂着希尔顿的旗子。他现有在海外的旅馆，比在美国本土的还多。
在很久以前，拥有华尔道夫旅馆是希尔顿多年来的梦想，他把它看成是世界上最伟大的旅馆。那些优雅的大房间，曾经住过许多皇族。当别人打电话过来找“国王”，华尔道夫的电话接线生必须问“请问是哪一个国王”。但是这家旅馆却破产了。他1942年购买华尔道夫股票时，每股才值4．25美分，糟糕到如此境地。但希尔顿真正决定要买华道夫是1949年的事。
然而，希尔顿的理事会的那些理事们，不能分享他的狂热，大都表示反对。身为希尔顿旅馆公司的董事长，没有理事的同意，他也不能以公司的名义买下。
希尔顿没有因此退却，因为他知道拥有这样一家旅馆，将会为他带来多大的价值和地位。他想：“我可以像30年前在德克萨斯州西斯柯那样做，我可以自己买下来，把我的看法推销给那些能够有我这种想法的人。”
因此，希尔顿开始以过去的那种熟悉的老方式着手去做，他打电话给拥有华尔道夫股票中的老大。
“我今天就能开个价钱，”希尔顿说，“我什么时候过来呢?”
当天下午，他走进那老大的办公室，要以12元一股买下24万9042股——这是控制股的数目。
“这个价格24小时之内有效。”希尔顿说。然后，他给了一张100万美元的支票押金。