第一种是要向前述的“带人名将”学习，找出部属有缺点的原因，并表现出关心。第二种则是要将缺点当成优点看待，修正自己既有的观点。
怎么也改不掉迟到习惯的人，一定是有什么理由让他不在乎迟到；之所以有人老是以一副找碴姿态，对同事傲慢无礼，可能是因为公司本身混乱的组织文化所造成。管理者一定要用心探究这些个别的情形，设法解开这些问题的症结。
其实经理可以试着异地而处来想想看。自己的迟到理由在别人耳里都是牵强任性的，但自己却总可以找出十足的借口将这些理由合理化。这样的理由原因，身为上司的你是否有可以帮助部属改进的方法呢?
千万别不仔细想过就说“没有”，在断言“没有”之前，一定要为别人设身处地的去想想，这正是为他人撕下标签的“手腕”之一。
同时，对于爱讲歪理的人，管理者可把他看作是具有“理论家特质”的人；对于顽抗型的人，可把他看作是“爱发掘问题”的人；而对于动作迟缓的人，则可把他看作是行事稳重的人。换句话说，对于被施以负面评价的人，管理者应该进行换位思考，发掘其长处，这样的用心对方一定能感受得到，也会以同样诚恳态度向你回应。
（4）区别对待具有不同能力的员工
韦尔奇说：“在制造行业，我们力图体现出自己的差别；而对人来说，差别就是一切。”
区分并不容易做到。如何找到一个方法，从而将一个大公司的人们区分开来，这是最难做到的事情之一。多年来，韦尔奇使用了各种各样的钟形曲线和框图来区分人们的才能，这都是些用来给人们的成绩和潜力划分等级（高、中、低）的图表。韦尔奇还试着使用“360度评估”，也就是把同级和下级员工的意见都考虑进来。
头几年里它的确帮助他们找出了那些害群之马。不过，时间一长，这一办法就开始走过场了。人们开始互相之间说好话，因而每个人都能得到很好的评级，大家相安无事。后来，韦尔奇们只在很特殊的场合下才使用“360度评估”。
随后，韦尔奇发现了一种他称之为“活力曲线”的方法。每年，韦尔奇都要求每一家通用公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个分公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20％，哪些是属于中间大头的70％，哪些人是属于最差的10％。如果他们的管理团队有20个人，那么就要知道，20％最好的四个和10％最差的两个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。
韦尔奇把员工分为A、B、C三类。
A类是指这样一些人：他们**满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。他们拥有韦尔奇所说的“GE领导能力的四个E”:有很强的精力（Energy）；能够激励（Energize）别人实现共同的目标；有决断力（Edge），能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（Execute）并实现他们的承诺。
韦尔奇指出：“四个E是与一个P（**，Passion）相联系的。”
正是这种**，也许是比任何其他因素都更为重要的因素。是这种**将A类员工和B类员工区别开来。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。GE公司投入了大量的精力来提高B类员工的水平。管理者希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管要花费资源把他们安置到其他地方去。
活力曲线是韦尔奇区分A类、B类和C类员工的动态方法。活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。
A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。每一次评比之后，公司会给予A类员工大量的股票期权。大约60％到70％的B类员工也会得到股票期权，尽管并不是每一个B类员工都能得到这种奖励。
每一次在GE公司决定增加工资、分发股票期权或者提升职衔的时候，活力曲线都是管理者的行动指南。每一个人所得奖励的基本依据就是自己在这条曲线上的位置。
韦尔奇认为，失去A类员工是一种罪过，一定要热爱他们，关心他们，尽量不要失去他们!
拥有A类员工是一种管理业绩，每个人都喜欢做这种事。确认和奖励中间70％里的有价值员工也没什么困难。
但是，韦尔奇发现，处理底部的10％却要艰难得多。新上任的经理第一次确定最差的员工，没什么太大的麻烦。第二年，事情就困难得多了。第三年，则成了一场战争。
到了那时，那些明显最差的员工已经离开了这个团队，很多经理就不愿把任何人放到C类里去。他们已经喜欢上了团队里的每一个人。到第三年，假如说他们团队有30人的话，对于底部的10％，他们经常是连一个都确定不出来，更别说三个人了。
经理们会想出各种各样的花招来避免确定这底部最差的10％。有时候，他们把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司的人放进来。有些经理甚至干脆把那些已经辞职的人列在最差员工的名单里。在一次检查中，韦尔奇发现，有一家公司手法更“高明”，可谓是“登峰造极”之举，他们把一位在开会前两个多月就已经去世的员工确定为底部的10％。
这是一项很艰难的工作，没有哪个管理者愿意作这种痛苦的决定。
有些人认为，把员工中底部的10％清除出去是残酷或者野蛮的行径。但在韦尔奇看来，事情并非如此，而且恰恰相反。让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。韦尔奇认为，先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。