第二十一章巨头眼中的未来21。1倚天屠龙记
从某种程度上说，中国现在的互联网江湖就是阿里巴巴与腾讯两大巨头博弈的战场。仅仅在新零售这一个战场上，我们就可以画出十分纷繁复杂的作战地图。
第十六章提到过的互联网商业模型：流量+变现，阿里巴巴跟腾讯相当于各占了这个模型的一端，其中腾讯依靠社交占据流量一端，阿里巴巴依靠电商占据了变现一端。阿里巴巴与腾讯的竞争，我称之为中国互联网江湖的倚天屠龙记。社交流量就是倚天剑，电商就是屠龙刀。
为什么两家公司会斗得如此不可开交？
放眼天下，双方都发现自己最想要的资源就在对方手里。阿里巴巴和腾讯都希望从自身的优势领域出发，向对方的优势扩张，以实现自身商业版图的进一步扩张。所以，在任何一个新的战场上，都会同时出现这两家巨头的身影。
我们简单回顾一下两大巨头之前的宿怨。大概从2012年起，腾讯跟阿里巴巴开始互相进入对方的势力范围，犬牙交错，战火纷飞，形成了“阿里巴巴帝国”与“腾讯联邦”分庭抗礼的格局。
即时通信领域是腾讯的主场，2013年，阿里巴巴在这里面投入大量资源，做了一款工具叫作来往。马云当时曾说“宁肯死在来往的路上，也绝不活在微信的群里”，表达了死磕即时通信的决心。
在电商领域则是阿里巴巴的主场，腾讯组建了拍拍网，战略投资京东，后来还投资拼多多。网约车领域，我们都知道耳熟能详的滴滴与快的之战；移动支付领域，是微信支付和支付宝的战争；共享单车则是摩拜和ofo的战争；本地生活领域，则是美团和饿了么的混战。
两个老对手如何评价对方呢？
马化腾评价阿里巴巴核心词是“控制欲太强”，马化腾说：“我们的立场不是要和合作伙伴展开竞争，而是要为他们提供帮助。微信提供了一个去中心化的平台，合作伙伴可以使用它，独立销售商品不受腾讯的控制，而商户也不用缴纳租金。”
反过来马云评价腾讯，说它“价值观不正”。马云说：“从文化上来说，我们是非常不同的，我们更加理想主义，我们想在赚钱的同时做一些好事。相对于我们的产品来说，我们更加信任人际关系。”
21。2腾讯的战略弱点
这两家公司的战略弱点可能存在于何处？用“风林火山”模型来看，“风”和“林”方面两家都没什么瑕疵，主要从“火”和“山”的两个角度来思考。我们要问如下两个问题：
第一，谁的“火”（战略纵深）比较浅薄，可以在短期内被打透？
第二，谁的“山”（战略根基）更不稳固，可能在短期内被颠覆？
这两个问题都强调“短期”的概念，因为对于掌握大量资源的巨头来说，如果对手不能通过“闪电战”的突然打击，在短期内取得决定性战果，给它以足够的时间进行反应，那就变成了类似“一战”中“凡尔登绞肉机”的长期消耗战，这是谁也无法承受的。
对于第一个问题，第十九章美团挑战携程的案例，就是一个大战略纵深的公司依靠自己的战略纵深硬吃对手的经典案例。但是这种情况对于腾讯跟阿里巴巴都不再适用，因为它们俩都有足够大的战略纵深。就像美苏这种具有超级战略纵深的国家，即使是其中一个巨头想要全力挑战另外一个巨头，最终都铩羽而归。
对于第二个问题，情况则有所不同。当考虑两者的战略根基的时候，阿里巴巴的战略根基在于电商背后的支撑技术，商业载体很难在短时间内发生重大的变化。腾讯的战略根基是社交背后的支撑能力，但是社交的载体人机交互方式可能会短期内出现重大变革。
第十一章的腾讯案例中我们知道，腾讯在2011年左右曾经遭遇过一次危机。
马化腾在微信大战米聊之后，不无后怕地总结道：如果微信不是腾讯做的，我们就完了。虽然腾讯具有如此庞大的商业版图，但是它的战略根基相对来说比较脆弱。
腾讯在强大的表象之下，存在一个致命的缺陷，腾讯战略瞄准的“林”，也就是社交流量这把倚天剑，看似所向披靡，但是对应的战略根基并不稳固，连续性时期它是无敌的，却难以跨过技术的非连续性。腾讯的“风”与技术形态高度相关，当技术出现重大变革的时候，用户可能短期内转换，导致腾讯的“山”被颠覆。
关于腾讯的未来，我们可以问几个关键的问题。
腾讯的战略根基在于人机交互，那么人机交互的“机”有哪些，交互形态会是怎样呢？
在5G时代，除了我们现在熟悉的人机交互，有可能诞生哪些机机交互，这些机机交互会对人机交互有什么影响？现有的这些大众高频刚需的交互场景，会发生哪些重大的变化？是否会出现新的大众高频刚需的交互场景？
这些问题如果腾讯回答不好，都有可能给其带来严重的挑战。
现在腾讯公司如日中天，如果说腾讯盛世下蕴藏着危机，可能很多人都无法相信。关于腾讯现在的处境，我可以举一个历史上的例子。
在2000年左右，正是微软公司如日中天的时候，当时苹果公司的处境非常不妙，乔布斯回归之后，通过发布新的MAC电脑，把苹果公司从破产边缘拉回来。