（1）不但使企业得以顺利扩大，而且解决了自己力不从心的问题。
（2）每一事业部都是一个责任中心，产品划分，责任分明，盈亏明朗，便于考核。
（3）各事业部都具有小型企业之特点，产品较单一，致力于技术研究与产品开发，因此能培养出许多技术专才。
（4）由于各事业部部长负盈亏的全部责任，自然而然会产生强烈的消费导向——非常重视并竭力满足消费者的需求。
（5）一个事业部盈利，绝不分利给另一亏损的事业部。每一事业部都必须靠自己想办法盈利。
管理者要培养自己成为善点大将的帅才，而不是指挥千军万马的大将，如此方能让企业在竞争中永远立于不败之地。
8．权力越灵活，工作动力越大
一只狮子老了，经常感到自己觅食越来越吃力，决心改变方式，运用计谋取食。于是它整天躺在洞里装病，大声呻吟着，让野兽们听见。百兽前来探望，走进洞中的都成了狮子的腹中餐，来一个吃一个。
后来一只狐狸识破了狮子的阴谋，它来探望狮子，远远地站在洞口，说什么也不肯靠近。
这个寓言里，动物们一个接一个地到狮子那里送死，这种亦步亦趋的跟从，是对权力的迷信和盲从，是它们灭亡的主要原因。相反，细心的狐狸很好地观察利用了前者留下的脚印，有了这些前车之鉴，狐狸及时反省，立即紧急刹车，知道什么是有所为，什么是有所不为，很聪明地保全了自己。
当我们回顾历史的时候，就应吸取前人失败的教训，吸收他们成功的经验，这样才会少走弯路，避免重蹈覆辙。前辈留下的东西不容忽视，因为此乃无价之宝。
管理也如此，管理权过于集中就会形成一种权力陷阱。权力过于集中常常是企业陷入困境的重要原因，如果不能及时发现失败的原因，而是盲目跟进，不懂刹车，只能是越陷越深。所以必须面对现实，进行有所为和有所不为。刹车是退出，是不为，是抛弃沉重的负担；加速是挺进，是有为，是发展新的方向战略。这就是遵循变革规律的过程。
【事典】麦当劳创始人雷?克罗克：“古怪”的走动管理
麦不劳神话的缔造者雷?克罗克从1955年开始创办麦当劳连锁公司，在不到50年的时间里，以经营汉堡包为主的美国麦当劳快餐店已经成为了名副其实的“世界厨房”。在这个厨房里，每天生产着4000万个麦当劳汉堡；最快的时候，每隔3小时就会在世界的某一个角落矗立起一面崭新的金黄色“M”招牌；在世界120多个国家和地区已经开设了30000余家连销餐厅，有麦当劳餐厅的国家和地区的数量甚至超过了联合国的席位；每天，有4600万名顾客走进麦当劳的金色拱门；作为世界十大最有价值品牌之一，它的品牌价值达252．9亿美元。而所有的这一切，都要归功于克罗克。
有谁会想到这样一个世界快餐业巨头曾经有一段时间出现发展危机。
克罗克经过深思，由此而创立了“走动管理”。可以说，在企业管理界，克罗克所创造的“走动管理”跟麦当劳汉堡包一样的著名。曾有这样一段时间，麦当劳公司突然面临了严重亏损。为此，克罗克非常忧虑，经过细心观察，他发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背据掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
9．把权授给智谋者而非勇者
狼和狐狸都是森林王国的臣子。狼勇猛无比，但智谋欠缺。狐狸虽然不善战，但它很有智谋，在森林王国与邻国的战斗中，狼元帅在军师狐狸的协助下屡获战功。为此，受到狮子大王的多次嘉奖，还授予它“常胜将军”。狼居功自傲，随着它职位的上升，它不把任何比它官小的人放在眼里。
这天，森林王国狮子大王决定选一个大臣当自己的亲信，狐狸和狼成为最佳的候选者。狼首先毛遂自荐道：“大王，您的亲信一定非常勇敢才能保护您的安全，在这一点上我可比狐狸厉害得多。”狮子却回答道：“你觉得我还需要狼的保护吗?我需要的应是谋略能力，而狐狸更聪明。”结果自然是狐狸当了亲信大臣。
这个寓言用在企业管理中，是很有寓意的。一个企业中，有能干实干的人才，再有善于出点子会管理的人才，只有这样，企业才会发展壮大，因此，企业领导一定要慧眼提拔会管理的员工，把权授给他们，从而确保自己的管理不需要事必躬亲。
美国有名的管理咨询专家艾德?布利斯有一句名言：一位好的经理总是有一副忧烦的面孔——在他的助手脸上。布利斯这句话的意思是说，好的经理懂得向助手或下属授权，从而充分地调动他们的主观能动性去完成工作任务，而不是自己包揽一切，结果使自己疲惫不堪，面孔忧烦。
布利斯指出，现在太多的经理拥有决定一切大小事务的那种万能的权力，这不仅不能很好地利用经理的时间，而且也阻碍了下属创意的发挥和快速成长。
一个公司、一个企业也是如此。当老板的不懂得授权给下属，结果就是自己忙得要死，而下属则袖手旁观。老板们应该掌握授权的艺术，以腾出时间去做更重要的工作。
如何才能确保不过度管理呢?请考虑以下建议：
（1）不要陷入无意义的细枝末节中：永远不要让你的眼睛离开目标。为了达到目标，静下来的时候，想一想你到底需要做什么。
（2）减少管理：假如你管理得太多了，搞清楚原因何在，到底是员工们没有得到足够的培训，还是因为你是一个从不知退一步的强迫性太强的人?直面现实，然后采取矫正行动。
（3）委手下人以重任：你不可能事事亲历亲为。韦尔奇说，领导的关键在于发展和培养伟大的领导者。假如你不给人们机会去试一试，你永远不会知道他们能走多远。
【事典】三星集团总裁李健熙：把权力授给值得信任的下属
韩国最大的财团三星集团总裁李健熙是个很懂得向下授权的大老板。
他在1994年10月，把大小事一把抓的总裁秘书室规模大幅缩小，分设了电子、机械、化学及金融保险四个集团，分别设立集团长，将权力下放给由集团长和总裁秘书室主任等七人组成的集团经营委员会，负责最高层的决策。
这里是布利斯建议的授权程序，可供老板们参考：在第一次委托人做事时，给予他你认为达成任务所需的指导和支持。下一次，当你将同样的工作授权给同一人时，减少你所给予的指导。这样过了几次之后，你只需稍加指导，就可以得到满意的成果。
有些老板也知道授权的重要性，但他们却总埋怨手下没有可以委托的人。须知才干是在实践中增长的，你总是不敢把艰难的工作交付给下属，他们就永远也没有显示才干或得到提高的机会。正如你总是不敢放孩子下地，他就永远也学不会走路一样。
授权与单纯的分派任务不同。分派任务只是让下属照你的吩咐去做，他是被动的。而授权则是把整个事情委托给他，同时交付足够的权力让他做必要的决定。这有助于增长他的荣誉，使他有成就感。比如，你要某人去印一个小册子，你就不必再交代一些有关形式、封面、附图等的详细意见，而是让他自己去选择、决定，相信他会把工作做得很好，而且他会引以为荣。
授权的要诀在“信任”。不要过多干预，除非有严重错误需要及时纠正。
你不要苦心竭虑地想去弄清楚每个人的工作，只要为他们提供所需的条件，让他们觉得自己是项目的主人，这就够了。
对授权的一种误解是绝对不干预。正确的原则是：放手让别人解决问题，但同时知道，自己何时加以干预是应该的。而这一切，李健熙做得最好。
一句话点评：权力的充分下放是放手让下属解决问题。