通过这件事我们看出，虽然克莱斯勒的再度崛起固然离不开质量的提高和新颖的设计，但最为重要的成功因素就是敏锐地分析发现并加以巧妙利用国民情绪的做法。随着经济全球化趋势的加快、加强，国际竞争的加剧，国民的爱国情绪对于企业在竞争中致胜往往显得更加重要了。
一句话点评：企业要想生存，必须知己知彼。
4．竞争有风险，要找准时机有一对父子，一天傍晚，父子俩吃完晚饭，坐在院子里谈天。
父亲问自己的儿子：“要是你遇见了狼，应该怎么做?”儿子回答：“我就逃跑。”父亲很不满意，训斥他道：“胡说，你应该用猎刀对付它。”儿子接着问：“那么两只狼呢?”“那么就用猎枪打它们。”“要是有十条狼呢?”父亲这回也没办法。了，无奈地说：“那你还是跑吧，已经别无选择了。”
其实人的勇气也是有限度的，对付一两只狼时索性勇往直前，无所顾忌；对付十只狼，因为寡不敌众，只得退让逃命。其实这并不可笑，因为这是一种很有效的灵活策略。因为面对一只狼逃跑，是一种怯懦；面对十只狼战斗，并不是勇敢，而是逞强。所以说，根据实际情况，审时度势，做出相应的行动，才是明智。
在市场管理中，若对手过于强大，或者市场发生了不利的变化，没有取胜的把握，可作战略转移，保存实力，以图东山再起。
其实，从企业的经营管理以及行销的观点来看，“撤退”在企业经营管理中有两层含义：一是发展新产品，二是维护老产品。
【事典】松下公司总裁松下幸之助：强手面前不硬挺
1964年，日本松下公司突然宣布不再做大型电子计算机。
对这项决定的发表，大家都感到震惊。松下已花5年时间去研究开发，投人10亿元巨额研究费用，眼看着就要进入最后阶段，却突然全盘放弃。松下公司的经营也很顺利，不可能会发生财政上的困难，所以令人费解。
松下幸之助所以会这样断然地做决定，是有其考虑的。他认为当时公司用的大型电脑的市场竞争相当激烈，万一不慎而有差错，将对松下公司产生不利影响，到那时再退，就为时已晚了，不如趁现在一切都尚可撤退，赶紧一“走”为好。
事实上，像西门子、美国无线电公司这种世界性的公司，都陆续放弃大型电脑的生产，广大的美国市场，几乎全被IBM独占。像这样，有一个强而有力的公司独占市场就绰绰有余了，更何况在日本这样一个小市场?
富士通、日立、日立电器等7个公司都急着抢摊，他们也都投入了相当多的资金，等于赌下整个公司的命运。在这场竞争中，松下也许会胜，也许就此消退下去。松下衡量得失后，终于决定撤退。
交战时，撤退是最难的，如果无法勇敢地喊撤退，或许就会受到致命的一击一淞下勇敢地实行一般人都无法理解的撤退，足见其人眼光高人一筹，不愧为日本商界首屈一指的人物。
一句话点评：理智的撤退是为了更有效的进攻。
5．市场不欢迎一尘不变的策略
森林里，住着三只蜥蜴。其中一只看一看自己的身体和周围的环境大不相同，便对另外两只蜥蜴说：“我们住在这里实在太不安全了，要想办法改变环境才可以。”说完，这只蜥蜴便开始大兴土木起来。另一只蜥蜴看了说：“这样太麻烦了，环境有时不是我们能改变的，不如我们另外找一个地方生活。”说完，它便拎起包袱走了。第三只蜥蜴，也看了看四周，问道：“为什么一定要改变环境来适应我们，为什么不改变自己来适应环境呢?”说完，它便借着阳光和阴影，慢慢改变自己的肤色。不一会儿，它就渐渐在树干上隐没了。
任何一个企业都生存在竞争激烈的市场环境中，不同的企业有不同的适应环境的方法，有的主动改变环境，有的逃离环境，也有的主动改变自己去适应环境。那些以自己为中心、不肯改变自己的企业只能被市场所淘汰。
【事典】英特尔公司：从存储器向微处理器的转变
英特尔公司创建于1968年，以第三代内部存储器芯片奠定了公司在市场上的地位，占据了市场上相当大的份额。当时英特尔代表着存储器，而存储器也意味着英特尔。
到了20世纪80年代初，英特尔在规模和质量上面临着来自日本存储器厂家的竞争。日本企业一面加快研究速度，一面投入大量资金，同时以几乎不可能的低价格极大地冲击世界半导体市场。当英特尔意识到这种威胁的严重性的时候，日本存储器已经夺去了英特尔原来占据的市场份额。
1984-年，好像再也没有人愿意买英特尔的芯片，订货单如春雪一般消失无踪。英特尔的总裁安迪?葛洛夫先是感到难以置信，接着只好缩减产量。
即使产量已经被极大地缩减之后，产量的缩减速度还是跟不上市场的滑坡速度。生意萧条冷落的时候，仓库的货物还在不断堆积。在与高质量、低价位、大批量生产的日产部件竞争的过程中，英特尔已经折耗重金。然而由于整个市场效益不错，他们还期望着出现奇迹，能把产品卖个好价钱。但是，生意——一再地滑坡，使得其他产品再也无法填补竞争的空缺了，英特尔急切地需要一种不同的存储器战略，来止住伤口的大出血。
葛洛夫不断地开会、争论，却没有达成任何共识。有人建议采用“力争”策略，即建一个巨型工厂，专门生产存储器，把日本人打败。还有些人认为，应该采取前卫技术，运用才智在技术方面而不是生产方面力争拿出点日本人拿不出来的东西。还有人仍然坚持生产特殊用途存储器。
而事实上，在存储器成为全球统一的产品之后，生产特殊存储器的可能性已经微乎其微了。争论越是继续，英特尔的经济损失就越大。
1985年，那时英特尔已经在漫无目的的徘徊中渡过了一年。这一天，葛洛夫正在办公室里，意气消沉地与英特尔公司的董事长兼最高执行长官哥顿?摩尔（oore）谈论英特尔所处的困境。葛洛夫问哥顿：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动?”哥顿犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”葛洛夫目不转睛地望着他：“你我为什么不走出这扇门，然后回来自己动手?”
此言出后，哥顿鼓励葛洛夫试试。于是葛洛夫便开始了艰难的跋涉。
刚刚开始考虑放弃存储器业务的时候，葛洛夫只是含糊其辞地和同事们商量这件事，他感到难以启齿，因为在英特尔所有人的心目中，英特尔就等于存储器。如果没有了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗?这简直不可思议。葛洛夫深深感觉到和哥顿商量是一一回事，和其他人商量积极地实行又是另外一回事。
当葛洛夫和同事们商量这件事时，态度犹豫不决。听众根本不愿听他说话，葛洛夫感到言尽词穷，他们也想掩耳不闻。葛洛夫觉得非常沮丧，越感到沮丧，就越是迟钝，说话就越发不加掩饰。这样一来，反而有一些直接、明确的话被无意中说了出来，但它们也引起更多人的反驳。这样，明里暗里反对葛洛夫的人越来越多。然而，葛洛夫与其他人还在无休止地争论着。
在一次讨论会后，葛洛夫请一位高级经理把他对于英特尔现在处境的看法写下来，他却闪烁其词，不愿落笔。
有一次葛洛夫到一个偏远的英特尔基地考察，像往常一样和地方高级经理共进晚餐，他们想听一听葛洛夫对存储器业务的态度。那时葛洛夫还没有做好充分的准备告诉他们英特尔要放弃存储器，因为仍然处于思考“放弃”的早期阶段，还在考虑放弃存储器后自己这些人还能做些什么的问题但是，他又不能够装出这事不可能发生的样子，只好给了他们一个中立的但更倾向于放弃的回答，他们立刻大做文章。其中一个人咄咄逼人地问道：“你是说你能想象没有存储器的英特尔公司?”葛洛夫勉强咽下一口饭，说：“我想我能。”立时四座哗然。
在英特尔有两个如教条般坚定的信念，都把存储器看作是生产和销售的顶梁柱。第一条是：存储器是我们的技术先驱，意思是英特尔总是首先开发与革新存储器产品的技术，因为检验起来比较方便。从存储器上淘汰下来的技术，才用在微处理器或其他产品上。第二条是完整产品线教条。它的意思是，销售人员有了完整产品线才能顺利工作。如果他们没有完整的产品线，那么客户就倾向于选择拥有完整产品线的同类企业。
这两条信念都根深蒂固，因此英特尔的员工不可能豁达冷静地讨论放弃存储器的提议。负责存储器的高级经理在讨论了数月之后仍然不知如何是好。最终，他得到了另外一份工作，辞职了。在放弃存储器这一说服工作上，耗费了葛洛夫许多时间和精力，现在他终于意识到处于战略转折点时必须奋力打破陈旧的观念，努力将变化导入一个新的方向。并且实现这个变化是一个艰辛漫长的奋斗过程，必须坚守自己的立场，否则将失去宝贵的转变机遇，使一切努力成空。葛洛夫明确了他要达成的目标后，采取了三个步骤：
（1）撤换原有的管理者，从企业外引进新的管理人员，并解雇成千上万名雇员，使新的决策在毫无羁绊的情况下得以顺利执行。
（2）将英特尔不做存储器业务的消息通告给与公司有密切往来的客户企业，自断后路以激发员工背水一战。
（3）发掘新的“技术先驱”，发展原来在重要性上从属于存储器的微处理器，集中力量研究出领先世界水平的“386”机型，推动英特尔向新的技术高度迈进。
历经三年后，英特尔成为当时首屈一指的微处理器厂商，重新定位了自己的身份，并逐渐在国际上得到确认，从而实现从“英特尔就是存储器”向“英特尔就是微处理器”的转变。
6．只有行动迅速才能在竞争中存活
第一次世界大战期间，有两国部队在沙漠上展开了历时一个多月的拉锯战。一个月下来，双方士兵都疲惫不堪。
一天，双方的指挥官几乎同时接到上级的命令，争夺一个荒废已久，却极具战略价值的碉堡。