惠普成立不久，正图谋发展之时，一批军事订货单送上门来了。大家兴奋异常，摩拳擦掌，这个活干下来，大有油水。但谁也没想到，惠莱特说：
“这批订货，我们不接。”
大家愣了。
“这是批高利润的订单。”
“这个我比任何人都清楚。但不接就是不接。”
许多人猜不透惠莱特的想法，普克德了解这个志同道合伙伴的心思：公司人员不够，加工这批订货要临时增添12个人，合同完成后就要立即裁减，这不符合他们的“决不轻易辞退”的用人原则。惠莱特和普克德看重每一个员工，所以公司对员工实行“一经聘用，决不轻易辞退”的办法。他们不能看到眼前的利益，就不考虑员工的价值。
在实践中，惠莱特和普克德又修订了管理公式：人才=财富，而顾客是企业的财富之源。
因此，他们要求公司的每一个员工——人才们，要经常考虑使自己的活动围绕着为顾客服务这一中心目标。而每一个员工为顾客服务的思想，首先表现在能提出新思路、新技术，在这个基础上开发出受顾客所欢迎的新产品。
惠莱特说：“光有新产品是远远不够的，还要辅之以最好的服务——长期地、无故障地服务。以惠普的高素质人才，为顾客提供最好的服务，从而创造出最大财富。这就是：人才=财富。”
现在，再来看惠莱特和普克德的第二个管理公司。
博士+汽车库=公司
这个公式又如何解释呢？
还是听听惠莱特怎么说的吧，不对的地方，予以纠正。
“我们公司尊重每一个员工。大家都是惠普的‘博士’。我们尊重‘博士’，让“博士”充分释放能量。每个员工的尊严与价值是惠普方式极其重要的组成部分。”
惠莱特和普克德创造了惠普浓郁的人本管理氛围。他们鼓励员工参与管理，既提倡个人的自由和主动性，又强调目标的一致性和团队协作精神。
为了实现“个人的自由和主动性”与“目标的一致性”相协调，惠普实施“目标管理”政策。在这种政策下，人们能够灵活地用自己认为最适于完成所承担职责的方式，去致力于实现公司的发展目标。惠莱特认为：要实现公司的目标，必须得到员工的理解和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性——这就形成了惠普的“目标管理”政策。
按照“目标管理”，惠普公司人事政策的基本原则是“分享”制度——分享目标管理体系中各个部门乃至每个人的责任；通过购买股票分享对公司的所有权，分享公司的利润，分享个人职业发展的机会，以及分享由于生意偶尔出现下降而造成的负担。
在惠普，“博士”太荣幸了。
那么“汽车库”是怎么回事？
为了保持和发扬“团队协作精神”，惠莱特和普克德着力营造整个公司内人与人之间的团结协作的氛围，使得惠普公司的全体人员之间与创业之初“汽车库”内的几个人一样，同心协力、融洽合作——这就是“汽车库”式的方针。
“汽车库”式的方针，还反映在惠普公司上下之间的融洽的管理关系上。除少数的会议室之外，公司的任何一级领导人都没有单独的办公室。各部门的全体职员，都在一个大办公室里办公——以利于创造上下级之间融洽合作的气氛，以期每个人都能无拘无束地工作。此外，对包括董事长、总经理、部门经理在内的各级领导人，均直呼姓名，以利营造平等、亲切的气氛。
“博士”——设身处地地为员工着想，通过尊重每一个人，让大家充分释放能量。
“汽车库”——“个人的自由和主动性”与“目标的一致性”相协调，彼此融洽合作。
这就是：博士+汽车库=公司（惠普公司的发展）
一句话点评：尊重人才是企业的发展动力。