他们经常说废话，中庸。
韦尔奇给初级管理者们什么忠告以助他们成长为未来的大领导呢?
韦尔奇说：“我给你们最大的建议是你不能单单做这些工作。当有最聪明的人在你的团队里，你必须要感到十分舒服。如果你做到了，你就入门了……”
很难，我们在经营中不能像在篮球场上或冰球场上那样容易把人看清楚。如果一个家伙溜冰不好，你不会让他当左边锋。如果一个家伙投篮不准，他不会成为前锋。甚至他根本不会参加到队里。但在你必须组建的经营队伍里却完全不同……总要得到最好的人才。如果你不能得到好的人才，你就是在欺骗自己。
但是告诉一个年轻人最主要的是要变成一个团队成员，这不是很难吗?
很难，韦尔奇承认：他们许多做不到。这就是我总是强调自信的原因，因为你必须雇用聪明的人才，很多时候甚至比你还要聪明，你必须有自信。在这种情况下，你必须感到很自在才行。
在1999年春天，韦尔奇修正了他谈论通用电气所需人才类型的方式。但实质是一样的——他只想留下最优秀的人，对其余的他想让他们走人。现在，韦尔奇依赖一张组织活力表，来把管理级雇员的能力和潜质分为五类：最好的10％，下面的15％，中间的50％，关注的15％，最差的10％。正常的人口分布将呈现为一个手表状的曲线。在1999年这张表的目的是保证最好的通用电气管理者被恰当地回报，保证这些回报不要错给较差的员工。
去年我们以25％最好、50％中间、15％关注、10％较差开局。我们做得很好，但不是像我们能做得那么好。当我们回顾这些表格时，发现在最差的10％中有8％得到股权，在关注的中有23％得到了股权。你有10、15、50、15、10这个结构——最好的25将得不到股权。这不会再在通用电气发生。你的工作将是尽可能地照顾A类，我以此为骄傲。那些A类员工应该被视若掌上明珠。失去一个将是一个罪过，你们谁也不能这么做，你也不能再给C类任何滋润。
在1998年，我们在25％最好、50％中间、15％关注、10％较差的鉴别上取得了很大的进步。在1999年，我们划分得更细：最好的10％，下面的15％，中间的50％，关注的15％，最差的10％。确保每个事业部中最好的10％被回报，被培养，推动其中的任何一个都是罪过。没有任何借口。我们正在成长，我们的工资是有弹性的。你不能失去一个A类员工。这场比赛全看A类员工的了。把你在这儿或其他地方的每次会面、每次会议都变成C会议。每次谈论你最好的员工，发展他们，激励他们，回报他们。他们是你的未来，他们是我们员工福祉的关键。
另一方面，C类员工在任何团队、在任何层次都将成为障碍。假如支持一个C类员工，你们中谁也成不了A类员工。当你裁掉C类员工，市盈率达38倍的障碍被清除了，你的某些B类员工将成为新的C类。你必须无情地重复这一过程。一个38倍市盈率的公司只能留下世界级的运动员。这与华尔街无关，这与通用电气人有关，与他们的家庭有关，与他们的梦想有关——他们都指望着你。所以，让我们承诺避免那两件烦扰我们的事。自满——承认昨天的成功经常让你错过今天的机遇，明天才算数。为了给予我们的雇员他们想要和应得的，我们必须比以往更好地工作。为了这样，你必须有勇气，有勇气去除那些不是最好的，有胆量雇用最好的——比你更好——为全球高素质的人才去冒冒险。我们比世界上任何一家公司在更多的事业有更多的成长、在更多的领域有更多的机会。好好利用它。重视那些A类员工。
一句点评：公司需要最优秀的人才。
10。人才是财神，有了财神企业就有了灿烂前景
很久以前，有一个渔夫，他和七十多岁的老母亲相依为命，靠捕鱼为生。有一天，他告别老母出海打鱼，临走前，他对老母亲说：“娘，你已经几天没吃饱饭啦，今天孩儿一定多捕些鱼给您吃。”老母听了，欣慰地笑了。
渔夫驾着小船来到一片鱼儿多的海中央，由于这里鱼多，他很快捕获了好多鱼儿。在他兴冲冲往往回走的途中，遇到一股台风，海浪太大，把满载而归的渔夫吹得船翻人仰，庆幸的是渔夫游技好，又在关键时刻抓住一块木板，才得以在海中挺过三天，被一只路过的大船救起。
渔惦记着家中的老母，他日夜兼行，匆匆往家赶，当渔夫回到家门口，看见饿得羸瘦的老妈，心里不是滋味，悔恨自己没能打上鱼而让老母吃到鱼。
渔夫的老母看到离开家三天的儿子看空手而归，但人好好的，十分高兴，她对渔夫说：“孩子，别伤心，妈吃不上鱼可以去挖野菜，只要你能回来，比什么都重要。”
这个寓言看起来很简单，但内涵却很深刻，只要留得青山在，不怕没柴烧。
一个企业的管理也如同这个寓言一样，只要能把有用的人才留下，就不怕企业没有发展。
留住人才的方法很多，薪酬激励只是其中的一个手段，虽然用薪酬激励不是最好的方法，但却是一个非常重要，最易被人接受的方法，要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，最好应学习下面几种方法：
（1）企业要设计适合员工需要的福利项目。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。
（2）将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用。
（3）适时缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。
（4）企业要重视对团队的奖励。
（5）在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。
【事典】通用电气公司领导古托夫：留住人才就留住了企业的未来
1878年10月，世界著名发明家爱迪生在他的科学实验室的基础上建立了爱迪生电气照明公司。为适应竞争的需要，1892年4月15日，爱迪生电气公司与美国的另一家主要的电力工业公司——汤姆森·休斯顿公司合并，正式命名为通用电气公司（GE）。
GE是一个伟大的企业，因为它造就了一些伟人——他们本来是平凡的人，但历经坎坷与磨难，最后成为了伟大的人物。
1960年，杰克·韦尔奇以工程师的身份进了通用（GE）工作，年薪是10500美元。看他表现还不错，他的第一位老板给他涨了1000美元。这个数目不小，韦尔奇自我感觉也挺好。不久，韦尔奇发现一个奇怪的现象，怎么他们办公室中的四个人薪水是完全一样的。
“我还以为是老板特殊照顾我，谁知……”韦尔奇想：“不行，这是对我的一种讽刺，因为我工作比他们努力多了。”
韦尔奇感到非常恼火。他认为应该得到比“标准”加薪更多的东西。这次早已预先确定好的标准工资浮动使韦尔奇看到了这个GE并不像传说的那样好。
他真的生气了。
他去和老板谈了谈，但是谈话令他很失望，他没有得到任何结果。
他萌生了另找工作的想法。令人沮丧的还有一个原因：当初GE招聘他的时候，给他的感觉是到处铺满了红色的地毯，有无限的希望，并认为他正是公司开发新型CEO的最为合适的人选。
可如今，韦尔奇眼前看不见红地毯了。
他开始详细查看《化学周刊》杂志和《华尔街日报》上的“招聘信息”栏目，希望能够早日离开这里。他觉得自己陷入了一个大组织最低层的“旋涡”之中，他想出去。
不久，他找到了一份很体面的工作，单位是一家设在芝加哥的国际矿物及化学公司，离他岳母的住所不远。
看来这是天赐的一次抽身的良会。于是，他向公司递了辞职申请。
得到韦尔奇要走的消息，急坏了韦尔奇的直接领导——当时年轻的经理鲁本·古托夫。韦尔奇这个自命不凡的青年给他留下了深刻的印象，古托夫对韦尔奇的才干是另有看法的。当得知还有两天就要举行欢送会时，他非常震惊。
“不行，我得想方设法把他留住。”古托夫当晚就邀请韦尔奇夫妇共进晚餐，苦口婆心地劝说韦尔奇一定得留下。
“相信我，”古托夫恳求道，“只要我在公司，你就可以试着利用大公司的优势来工作，至于那些糟透的东西你别去理会就是了。”