同样道理，如果你想让下属把工作做得尽可能得好，如果你想获得驾驭他们的卓越能力，你就得经常表扬他们，不管他们的进步有多么微小，只要有点进步就要马上表扬。所以，作为领导的你应该毫不吝惜、慷慨大度地表扬所能表扬的下属。
2．给你的下属以超出他成绩的高度评价
如果你能够做到只要下属有点进步就要给予表扬的话，那么表扬下属就会成为你的习惯。不管什么时候你表扬了一个下属，那么他就会有再让你表扬的欲望。当你表扬他的工作时，你就是给了他一个很高的荣誉。如果你为一个人制订了一个高标准，他就会知道他还没有达到，不用你去告诉他他自会去努力。但是如果你不为他制订一个标准，他就会没有任何目标，正像乔斯·伊图尔毕所说：“只有当对一个人的评价超过了他的成绩时，他才能感觉到那是一种荣誉。”
3．不要过于频繁地纠正一个人的错误
像我前面已经说过的，如果你不得不经常给一个人纠正错误，那你就得检查检查自己了。很可能是你对那个人所抱的成见太深了，即便你可能没有意识到这一点。如果是这样的话，表明你过于感情用事，你的判断难免有失准确。
8．不自以为是，要跟下属多沟通
只有说服下属，下属才能完全抛开负担，和你轻松地对话、沟通，否则，你和下属之间就会始终存在着一些东西；换句话说，你们的沟通是不完全的。
沟通，对于大多数领导来说，是一项必须具备的能力，应当把与员工进行的每一次交谈都应看作是一次锻炼机会，通过交谈和下属成为知己，员工和领导不会因为级别的差距有所顾虑，相互倾吐心声，达到上下同心，互相理解支持的效果。
跟属下沟通，要努力表现出自己的赞同，当然，在沟通的过程中，也是有尺度的，绝不能为了拉拢下属而对其纵容。有句古话说得好，“士为知己者死，女为悦己者容”，讲的就是“知遇”的作用。古代高山流水遇知音的故事，就是这方面的一个突出例子。
要使下属有知遇之恩的感觉，关键在于领导要“知”，即理解下属的志趣、感情和能力，并设法使之得到实现和满足。这样，下属就会认为，自己遇到了理解、肯定自己的人，因而愿意为你去效力，去努力奋斗。因此，做领导的，要学会发挥知遇之恩的效应。
领导在了解到每位员工都希望自己被重视这一心理时，见面直呼其名会让下属倍感亲切。假如你见到下属叫不出其姓名，他会认为你不重视他，工作也就没有了信心，将对企业造成很大损失。每一个下属都希望领导重视自己。如果初次见面，就能被领导记住名字，那将会令其高兴不已。因此，在和下属的交往过程中，如果领导能记住下属的姓名和一些下属的情况，那么，说出来就会让人感到格外的亲切，几句随便的攀谈，便能对下属产生精神激励的作用。
对那些远离故乡，只身在外的下属，是最需要别人关心的，偶尔请他们吃个饭、喝个茶，对你而言，花费并不多，但带给他们的温馨却是无穷的。
多数的领导，会有碍现实问题而作罢，殊不知能如此作自我牺牲的领导，才是可贵的，也才是更有成功的希望。唯有能奉献出最可贵的爱心，才是最重要的，一个能具体表现出爱心的领导，对下属来说，是全世界最值得尊敬和追随的领导。
如果你的下属对你的主动沟通有所疑虑，他就会毫无反应，这时你就必须设法去说服他，使他打消疑虑。毕竟，领导和下属之间的坚冰并不是不能融化的。
说服是人与人沟通之中，一种相当不可思议的工具。如果你希望能和下属相处融洽，并让他们为你效命尽忠，你除了要了解如何下达命令、陈述传达你的理念、目标和计划之外，应该学会如何说服他人的基本策略和—些实用的技巧。
懂得如何说服下属，它可以使彼此互相了解、亲近，也可以使彼此合作、互助，凝聚出风雨同舟，众志成城的巨大力量，你如果好好善加运用的话，一定会借此得到更意味深长的团队伙伴关系。
对一位成功的领导来说，运用语言说服、影响别人是一件轻而易举的事情。他们很清楚地了解沟通、说服的成功关键所在，即说服别人不光是靠纯熟的表达技巧，还要加上一套健全的说服“策略”。因此，当我们准备进行说服之前，你不妨从大处着眼，根据情况，先制订适合的“策略”，方为上策。以下是四个可供你运用的说服策略。
1．投其所好
激发对方的兴趣是成功说服的第一个步骤。“真心诚意对对方和他们所讨论的主题有兴趣的人，才有资格称作优秀的领袖。”比尔·伯恩在其著作“富贵成习”一书中提出了上述的见解。
的确如此，如果你对别人的兴趣不感兴趣，那么他们也不会对你陈述、表达和要准备的内容感兴趣，他们的反应，会使你感到很惊讶的。“找出对方的兴趣”可以说是一件需要热情与诚意的事。如果你希望说服有进展、有成果，就不要轻视之。
你必须在谈话之前，透过调查来掌握对方的兴趣所在。每个人都有自己的兴趣、嗜好，若你起头的重点和对方的趣味相合，一定会越谈越没有距离，一拍即合。因为，你的目的是要说服别人，用对方最感兴趣的措辞，提出自己的构想、建议，就比较有机会达到目的。
2．动之以情
情绪左右人类的行为。在《如何驳动人们为你效命》一书中，作者罗勃·康克林说过这么一句话，“如果你希望某人为你做某些事，你就必须用感情，而不是智慧。谈智慧可以刺激一个人思想，而谈感情却能刺激他的行为。如果你想发挥你的说服力，就必须好好处理一个人的感情问题。”康克林在书中还提出了“动之以情”的方法，“要温和、要有耐心、要有说服力、要有体贴的心。意思就是说，你必须设身处地，为人着想，揣测别人的感觉。”成功地说服别人，并没有什么神奇魔术，但是你如果真得做到了，那是因为对方的感情受到你的真心感动。
不要总是想到自己的见解或观点有那么多可取之处，要先设身处地想一想，如果别人要说服你时，你重视人家要给你什么的感觉；如果你知道要什么，那么你就知道如何着手对别人动之以情了。
3．了解所需
说服别人并不是只有了解别人的感情而已，你对他的“了解”还无法改变他的观念，调整他的态度，从而赢得他的合作和支持，所以你必须更进一步了解他。当你开始陈述，说明自己的意见和想法时，就应该抓住对方切身有关的事物。如果你要说动他，就要直接以他关心的“利益”和他立即沟通，你要真正了解他需要什么，他如果有困扰的事情，也要让他知道你将如何有诚意帮他解决问题。
说服别人应该是帮助他们得其所愿。你的说服策略要摆在如何发掘、刺激并引爆他渴望追求的事物。至于如何探知对方的欲望，进而刺激其欲望呢？“询问”是最简单的方法。当你了解他关心的事物之后，就要想办法满足他。
4．要有实证
你可以在说服时运用一些视觉器材，如投影机、幻灯片、影片、挂图、模型、样品等道具来强化你的内容。但是，比较高明的领导都擅长用官方的统计资料、专家的研究报告、实例等具体的证据来证实所言不虚。
9．让下属有发表意见的机会
无论哪一环出现波动，失去团结，都会影响到团队的正常运转。无论是团队管理者之间的沟通还是下属之间的沟通，或者是团队管理者与下属之间的沟通，对于整个团队来说都很重要。
沟通是双向的，这不应该受双方地位身份的限制。做下属的，一样有发表自身意见的机会。
日本松下公司的创始人松下幸之助就是一个自主的、坦诚的、直率的人，因此他也希望自己的下属同样有自主性，同样坦诚、直率，从而在公司形成一种自由豁达的风气。在松下幸之助的倡导下，松下公司形成了自主自由的传统。
松下公司的传统是包括多方面的。首先，是不唯命是从。当然，这是相对的，因为松下公司员工必须遵守公司经营理念的要求，近乎苛刻，丝毫也不让步。但在此基础上，每一个员工都可以自由发挥自己的判断力、作出反应，而不是采取消极的、但求无过的态度。松下幸之助说：“员工不应该因为领导命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，唯命是从。”同时他还认为，下属或员工如果是这样做了，就会使公司的经营失去弹性。
松下幸之助允许员工当面发表不同意见与不满。有一天，一位候补员工向他表示不满。那时的松下公司的员工分一、二、三等和候补四级。这位候补员工迟迟未获升迁，就直截了当地对他说：“我已经在公司服务很久，自认为对公司有了足够的贡献，早已具备了做三等员工的资格。可直到现在，我也投有接到升级令。是不是我的努力还不够？如果真是如此，我倒愿意多接受一些指导。其实，恐怕是公司忘了我的升级了吧？”松下幸之助对此很重视，责成人事部门查处，还真办了升级手续。接着，除了立即发布升级令外，松下幸之助明确表示，非常赞赏这种坦白的请求。他鼓励大家把不满表达出来，而不是闷在心里，这样就不会增加自己的内心痛苦，对公司也是很有好处的。
据说，有一个员工被批发商狠狠骂了一顿，说松下公司的电器质量不过关，“不如去开烤白薯店，别再制造电器了。”员工如实地向松下幸之助报告了。随后，他就亲自拜访了这位批发商，表示歉意。批发商因为一时的怒气而发了一通牢骚，不想引得社长亲自拜访，非常不好意思。自此以后，松下公司与这家批发商的关系密切多了。
无论何种自由举措，全都是为了公司的发展，说到底也是为了员工和社会的福利。松下幸之助认为，公司既然是大家的经营体，就应该由大家来维护，只有毫不保留地建议，才能获得发展的动力。充分的、来自不同方面的提案，正是企业成功的途径。