随着微软公司的发展壮大，领导们引进了许多政策来避免各小组的重复作业。回顾微软创业之初，许多员工确实不需要规章制度的约束。现在情形改变了，有必要引进一些新做法来适应新的变化。微软公司不会给下属下达命令说：“你必须这样去管理你的开发组，他们会发挥一流职员的主观能动性，使他们尽展创造力。”
比尔·盖茨一直支持规范程序管理的决策，尽管这是对他所喜好的工作方式的一次大变动。在公司早期，他经常几乎重写微软所推出产品的每行代码，同时还管理产品的市场营销。但到20世纪80年代中后期，盖茨管理所有事务已经不可能了。他同意建立正规的工作种类，比如产品经理处理市场营销事务，而程序经理的工作介于市场营销和产品开发二者之间。但盖茨并不想让程序经理与开发或营销工作截然分开，他想让程序经理如同吉布·布鲁门萨那样与开发员在小组里并肩工作，使二者相得益彰。盖茨深信，如果没有这种职责交叉与密切合作，各部门职能截然分开会导致失败。
比尔·盖茨指出，我们过去没有程序管理一职，而开发员不喜欢做繁杂的文字工作，并且不愿意参加讨论市场营销的冗长会议。于是最终出现了一种新的技术组合，一种非常有影响力的技术组合，它能处理所有繁杂事物……公司现在也有了程序管理一职，虽与我们策略不同，但我认为全行业都已认识到这是一个重要的办法。……程序经理与开发员每天一起工作……这是所有事务中最密切的关系，比开发与测试之间的关系，市场营销与销售对象之间的关系更为密切。你可以将程序管理与开始置于同一经理的管理之下。
事实上，只要找对了人选，就能配成小组。并且我们就是这么做的。但如果程序管理者与开发者在一起合作得不好，别的就甭提了。
现在，在新项目初期，程序经理与产品策划者密切合作以确保每个新产品都有与众不同的“特色”。他们一起撰写产品规划书，这份规划书集中了从开发员、客户支持人员直到包括盖茨等高级经理在内的所有人的智慧。接着，程序经理开始撰写产品规格说明书，它以提纲形式描述了产品的不同特性。这份说明书随着程序经理与开发员讨论产品特性的细节和建立产品原型的过程而不断扩展充实。每位程序经理通常管理几个特性的开发，因此，常在几个特性小组里工作。
在许多公司，通常有软件设计员（有时称为系统分析员或需求工程师）组成的独立部门，他们负责为其他从事产品制作的人员（像程序员、执行员和代码员）做好产品功能设计。通常设计员负责设计一项新产品，他们的：[作局限在项目的这一初始阶段。而微软人则多次向我们声明，在微软，程序经理并不是这种意义上的设计者，相反，微软程序经理的工作从始至终贯穿一个项目的全过程。因为他们设计的规格随着产品制作的过程在扩展在变化。这样，一流的人才得到了充分发挥，而他们的成果同样也在程序经理的指导下得以不断总结和变化，微软终于建立了最适合公司发展的程序管理制度。
5．简洁高效的网络化管理
科技的快速发展使得人与人的沟通更加直接与方便。利用电脑网络，盖茨可以快速而又直接地与员工讨论或是下达命令，员工也可以通过网络来和盖茨直接沟通，不需要中间的层层传达，大家都可以很快地知道对方的想法，知道对方想要些什么，如此一来可节省公文传递的时间，达成工作上的最高效率。这样可以简化企业内部的管理结构，使管理更富有成效。
作为全世界最大的个人电脑软件公司，微软公司的员工和企业文化本身就是和电脑分不开的。因此，微软可以比其他企业领先一步跨入资汛时代，采用先进的电脑网络作为管理工具。
在管理学组织理论上，网络式组织的定义是指：利用网络连接的概念，精简组织机构，使其保持弹性并富有竞争力。
盖茨的确成功地运用了网络式组织的概念，作为其管理及沟通的手段。因此，能够达成网络式组织的管理优点——即有效的管理，打破管理上的层级之分，减少和避免了多层管理所带来的问题。
不过，这种管理方式有极端的“优”也有极端的“劣”。“优”的是，企业的领导者将自己的想法贯穿始终，使公司营运符合他的计划；“劣”的是，公司的员工有极大的工作压力，因此，这是一种相当极端的管理风格。体现在盖茨管理风格上的一个重要特点便是控制大于授权。
在员工执行工作时，盖茨能够授权并给予员工自由，但在管理上，盖茨则是事必躬亲，让许多人都会觉得他颇为充分。
工作上的充分授权，可以使组织保持灵活的弹性，管理上的集权控制，又可百分之百确保目标的达成。
不过，这二者的协调还必须依靠网络的沟通，盖茨无疑是掌握了未来管理的“精髓”，因此能够使组织非常有效率，这也是他管理上的最大特点之一。
6．保持小公司的感觉
每当微软公司膨胀得太大时，比尔·盖茨马上把它拆成小单位，每一单应的人数以200人为限。微软管理的秘诀全在于，让他们著名的首席执行官可以工作得更有效率。
微软的业务迅速增长，然而比尔·盖茨一旦从巨大的成功中冷静下来，就发现随之而来的弊端也越来越突出。比尔·盖茨担心，大量冗员会败坏公司的活力与组织，比尔·盖茨宣称，他的公司最多不超过200名雇员，但过了一段时间，比尔-盖茨不得不重申：“我并不反对生产和人员的增长，但我认为增长速度不能太快。在目前的情况下，我不想让公司雇员超过1000人。”而到1986年，在微软股票上市的时候，公司已有差不多1200人。
在如何保持微软员工的活力和同心力上，显示了比尔·盖茨敏锐的预见力，也表现出他能防微杜渐，一个个解决问题的本领。
微软和它们的股票市值比起来可算是一家小型公司。而在微软的内部，公司总是在分裂成更小的单位，以维持创业的环境。有时，微软陶为变得太快，几乎一个星期就多出了几个新部门。盖茨也刻意保持简单的组织，以便他控制公司。一旦他觉得沟通的渠道有些太长或模糊时，他就立即简化组织。
虽然微软现在全球员工人数已达数万人，但盖茨始终十分注意保持小公司的感觉。他说：“我们即使是大公司，也绝不可以用大公司心态去思考，否则我们就必死无疑。经营层是由我管没错。但在名义上，其实也只有几个人是直接为我工作的。我们其实算是良好地合作共事。连我的时间如何充分利用，我该在什么时候用什么方式去帮他们把事情做好，才会比较有效率，也都是讨论出来的。”
观察家们说，微软之所以比其他电脑公司，包括苹果，更加优秀，就在于微软更能保持公司创立时的工作乐趣和兴奋感觉，这使公司成为一个轻松的地方。他说：“我们喜欢大家一起工作——大家都是聪明人，需要共同解决一些富有挑战性的问题。”“这一行竞争相当激烈，而他们全都能领会我给他们的反馈，连负面的反馈也在内。我们的收入都很不错，我们工作都很愉快——我们的公司里没人会有很多不快的经历。”
每次微软膨胀得太大时，盖茨说马上把它拆成小单位，每一单位的人数以200人为限。微软组织的秘诀全在于让他们著名的首席执行官可以工作得更有效率。
“当年我们只有80人时，公司进出的每一个人我全认识。我知道他们的车牌号码，知道他们每人在做的工作。每个人我都可以接触得到，他们写的每一行代码，我一定都要看过。现在就没那么直接了。我们光是在产品开发部门就有3000多人。我自然没办法个个都认得，但我还是认得关键人物。”
7．金字塔式的管理模式
盖茨以他独特的组织系统控制着微软。他也很喜欢享受首席执行官几乎无人可比的权力，因此，在管理上，他一直奉行的是金字塔式的管理模式。
在微软组织的最高层，他设置了总裁办公室，由他最信任的3位助理和他自己组成。这个办公室就好比是微软的商业大脑。在总裁办公室之下则是分成15级的经理层，其中第15级约有7人。微软叫这些人为“建筑设计师”，他们是微软最资深的软件开发人员。在编码程序代码方面，盖茨并不是他们的对手，但是他们无人拥有盖茨那样的整体视野和见识。光凭这一点，就足以让盖茨管辖这些高手了。有人指责他喜欢以上欺下，但是他始终坚称他怎么对人，完全看那个人本身怎样。
对于这些最高级的“建筑设计师”，盖茨由衷称赞：“他们有些人真的很不寻常，一定要真正去理解他们才可以。我和他们真的都是朋友。我们一起工作时，真的彼此尊重，但是若有不同的意见，还是由我最后拍板，然后一起做下去。”
这样的组织结构意味着盖茨只需要对一组里的3个人，还有另一组里的7个人发话，就可以控制整个公司了。这是他自己的分层治理的做法，而且看来还挺有效。