动态应注意机动配合，静态要普遍照应。前者重在时机，后者重在人员。动静都要掌握人心，所以力求合理。
（6）大小并重
大小兼顾，才能够赏罚平衡，做到赏当其功，罚当其罪的地步。罚要向上追究，不论地位如何高贵，有过失就不能掩饰或推脱。赏应推及基层，地位再低微，有功就不能忽视或遗漏。大小并重，赏罚明快，才具有激励效果。
大功劳要隆重，以示礼遇。小功劳也要重视，因为轻忽小功，大家就会希望夺取大功，会导致小问题无人注意，势必酿成大祸害。大事应予特别奖励；小事也应该合理奖赏。职位高的，固然要礼待他；职位低的，更不宜轻视他，以免引起反感。一堆人受奖，要大场面，大家一起接受激励；少数人或单独一人，不妨视实际情况，或公开或个别给予激励。
当然，激励下属方法很多，例如：
（1）鼓励员工发表意见：除了令员工有被重视感之外，更能了解下属的潜能。
（2）注意下属的优点：不要因下属的一些小错而令你忽略了他们的长处和好的表现。例如迟到、工作时吃零食、午饭时间长、聊天——都非严重错误，如犯错误的员工一直工作勤奋，表现优异，作为上司的当然要容忍他们一些小缺点。不过，如果某个员工的缺点成了其他员工的效仿对象，则要把问题向他反映，让他知道上司一直容忍，是因为他自己的工作表现良好，但如影响其他便要自律了。
（3）下属犯错，上司也有责任：如工作上出了问题，往往反映出工作程序上有弱点。绝不要只追查谁出的错，更重要的是堵塞工序上的漏洞。
（4）不要当众骂下属：要尽量顾及下属的个人尊严，尤其当下属本身也有部下时，更不要在他的手下面前斥责他，这只会影响公司日后的整体运作。
（5）偶然借助员工生日或节日，请员工吃一顿，以多谢员工日常的帮忙，也是鼓励士气的方法之一。
（6）不拒绝下属的提议：即使该提议不大可行，仍应让下属讲解完再提出问题所在，并鼓励他继续提出意见。因为一口拒绝员工的建议，会让员工日后不敢再向你提意见。
作为一名管理者应竭尽所能做好下面4件事情：
（1）让工作内容更有丰富性、娱乐性和挑战性，而且要求高品质的表现；
（2）下属不是机器，应协助他们了解工作对整个团队的重要性和意义所在；
（3）使下属完全明白你对他们的期望，当他们达到你们双方决定的标准时，确实能再得到你的激励；
（4）努力程度、工作成果和报酬奖赏之间要有明确的关联性。
在激励部属，使他们愿意、热诚而自信地工作之前，管理者必须先了解下述七个基本原则，才能找寻到正确的激励之道：
（1）先信赖自己有无限的激励潜能。激励起源于“信赖”，确使自己能激励自己，同时拥有及培育为数可观的优秀下属，大家众志成城，上下一心，实现自己和组织赋予的目标。
（2）显露出你的精神。在互动过程中，时时刻刻表现出热情、坚持不懈完成目标的决心和毅力，用你的积极行为来鼓舞下属，让下属们受到你精神的感召，认同你的角色，而自发性的增强工作动机及责任感。
（3）支持上司或组织所定的目标。部属们也会看样学样，全力支持你，并接受你的指挥。
（4）订定目标时，应就部属的能力，水准与完成任务的难易度，做合理、公平的考量。
（5）信赖你的部属。被信赖的部属，都会心甘情愿地为信任他们的管理者赴汤蹈火。记住，你要在行动、言词上处处表现出你信赖他们的诚意。
（6）因人不同而激励方法也跟着不同。每位部属都是独立不同的个体，不要误认他们的期待、需求完全一致，否则，你会徒劳无功。从实证显示，对某位员工堪称极佳的激励方法，可能对另一位员工完全失效，甚至产生负面影响。
（7）精神激励与物质激励因素兼顾。赞美、表扬、精神上支持、鼓舞是激发部属斗志不可或缺的催化剂，如能和金钱、奖金、红利等物质上的奖励，环环相扣，最能紧扣人们的心弦，赢得他们全力奋发地投入工作。